Archivo del Autor: MaríaVallejo

Auditoria de Personal

Una auditoría de los recursos humanos evalúa las actividades de administración de personal en la organización con el objetivo de mejorarlas.

Su finalidad es:

Asegurar que los gerentes operacionales oespecialistas cumplan las normas y mantengan unafuerza laboral eficaz.

Satisface:

Deseos de expertos, necesidades de losempleados y de gerentes operacionales.

Utiliza:

Diversos métodos de investigaciones einstrumentos para evaluar actividades de personal.

Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse enconsonancia con los objetivos corporativos.

 

Beneficios

Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes:

  • Identifica las contribuciones deldepartamento de personal a la empresa.
  • Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos.
  • Identifica problemas de importancia crítica.
  • Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.
  • Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

Auditoría de la estrategia corporativa

Los problemas no se confinan estrictamente al área del departamento de recursos humanos sino que son amplios.  Por eso, se evalúa:

  • El uso de los procedimientos de personal por parte de los gerentes y
  • El efecto que esas actividades tienen sobre el personal
  • Las estrategias corporativas y la forma en que se relacionan con la sociedad en general la cual En todos los casos las decisiones de la cúpula directamente afectan al departamento de personal
  • El trabajo del departamento de recursos humanos

Los integrantes del departamento de personal pueden familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a través de entrevistas y pláticas directas con dirigente, cumple con su trabajo y el grado de aceptación y adherencia del personal a las políticas de recursos humanos en relación con los planes estratégicos de la com­pañía.

 

Pasos

El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de personal, y asegurarse de:

  • Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.
  • Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
  • Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos.
  • Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y procedimientos.
  • Formular un seguimiento para el plan de acción.

Áreas que cubre la auditoría de la administración de recursos humanos

Areas que cubre:

  • Sistema de información sobre la administración de personal
  • Planes de recursos humanos administración de la compensación (Planes de sustitución y reemplazo Niveles de sueldos, salarios e incentivos)
  • Análisis de puestos (Descripciones y especificaciones de puestos)
  • Obtención y desarrollo del personal reclutamiento y selección (Fuentes externas de personal, procedimientos de selección, etc.)
  • Capacitación y orientación y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en el aprendizaje, planes de promoción)   
  • Control y evaluación de la organización (Técnicas de evaluación del desempeño ,entrevistas de evaluación)
  • Auditorías de personal (función del departamento de recursos humanos y evaluación de los gerentes de línea)

Es importante saber si los gerentes de línea están cumpliendo en forma adecuada tanto las políticas de la empresa, como los lineamientos legales.

 

Técnicas de investigación para la auditoría

 

El proceso de evaluación de las actividades de recursos humanos de una empresa requiere una técnica de investigación que ayude a recopilar información sobre esas actividades y las cuales mencionamos a continuación:

Enfoque comparativo  El comité o equipo que efectúa la auditoría compara la compañía (o un departamento o división de ella) con otra compañía o con otra división para identificar áreas de desempeño insuficiente  .

Consultor externo. El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la organización o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa

Enfoque estadístico. A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades.

Enfoque retrospectivo de logros.. Esta técnica permite determinar el grado de cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas.

Enfoque por objetivos. El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos.

 

Los instrumentos más utilizados son los siguientes:

Entrevistas  Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar.  Los comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas

Sondeos de opinión Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal.  Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información.

Análisis históricos:  Permite adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos humanos de la empresa. (Auditorías de la seguridad física y aspectos de salud Auditoría de conflictos Auditorías de la compensación)

Información externa Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas.. Las fuentes más confiables para obtener información especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio

Investigación en el área de los recursos humanos  Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el empleo, la compensación, la segu­ridad y otros.

Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores   Además, los resultados de estos experimentos no son conclusivos  También podría existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento.

 

El informe de auditoría

Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación.

El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre aspectos como:

  • Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta.
  • Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomen­daciones acerca de cómo alcanzarlos.
  • Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos huma­nos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respec­to a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución definitivamente mejor a lacorporación.

Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puedeestablecer un calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que será evaluado una vez más durante la próxi­ma auditoría de personal.

Marco Legal de las Relaciones Laborales en México

OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES

(Ley Federal de Trabajo Art. 134)
  • Desempeñar con cuidado y dedicación las labores que te han sido encomendadas, en la forma, tiempo y lugar convenidos.
  • Asistir puntualmente a tu trabajo.
  • Desempeñar el servicio bajo las instrucciones del patrón o jefe inmediato.
  • Conservar en buen estado las herramientas que le proporcione el patrón.
  • Prestar auxilio en caso de incendios o desastres graves, que pongan en peligro la vida o los bienes del patrón o de los compañeros de trabajo.
  • Informar al patrón si sufres de alguna enfermedad contagiosa en seguida que tenga conocimiento de la misma.
  • Cumplir con esmero las labores derivadas del contrato de trabajo.
  • Obedecer las medidas de seguridad e higiene señaladas en el centro de trabajo.
  • Observar buenas costumbres durante el servicio.
  • Participar en las Comisiones Mixtas integradas en el centro de trabajo.
  • No ingerir bebidas alcohólicas en el trabajo o presentarse a laborar en estado de embriaguez.

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OBLIGACIONES DE LOS PATRONES

  • Preferir en igualdad de circunstancias a los trabajadores que le hayan servido satisfactoriamente por mayor tiempo.
  • Guarda la debida consideración y buen trato.
  • Proporciona capacitación y adiestramiento para el mejor desempeño en el trabajo.
  • Cumplir las disposiciones de seguridad e higiene para prevenir accidentes y enfermedades de trabajo.

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Seguridad e Higiene en el Trabajo

Definición de HIGIENE:

Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.

Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre – y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.

Conforma un conjunto de conocimientos y técnicas dedicados a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.

Objetivos:

• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales

• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos

• Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones

• Mantener la salud de los trabajadores

• Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

¿ Cómo podemos lograr estos objetivos?

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• Educación de todos los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y enseñando cómo evitarlos.

• Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fábrica.

• Por os estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que puedan utilizarse.

Definición de SEGURIDAD:

Conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleados para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementación de prácticas preventivas.

Según el esquema de organización de la empresa, los servicios de seguridad tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, poniendo en práctica los recursos posibles para conseguir la prevención de accidentes y controlando los resultados obtenidos.

El programa debe ser establecido mediante la aplicación de medidas de seguridad adecuadas, llevadas a cabo por medio del trabajo en equipo.

La seguridad es responsabilidad de Línea y una función de staff. Cada supervisor es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las áreas.

La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de actividad:

• Prevención de accidentes

• Prevención de robos

• Prevención de incendios

PLAN DE HIGIENE

1) Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.
2) Servicios médicos adecuados : abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Éstas facilidades deben incluir:

¨ Exámenes médicos de admisión
¨ Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades profesionales
¨ Primeros auxilios
¨ Eliminación y control de áreas insalubres
¨ Registros médicos adecuados
¨ Supervisión en cuanto a higiene y salud
¨ Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo
¨ Utilización de hospitales de buena categoría
¨ Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo

3) Prevención de riesgos para la salud:

¨ Riesgos químicos ( intoxicaciones, dermatosis industriales)
¨ Riesgos físicos ( ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes)
¨ Riesgos biológicos ( microorganismos patógenos, agentes biológicos, etc)

4) Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad, incluyen:

¨ Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, médicos de empresas.

Enfermeros y demás especialistas, podrán dar informaciones en el curso de su trabajo regular

¨ Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la prestación de servicios de radiografías, recreativos, conferencias, películas, etc
¨ Verificaciones interdepartamentales – entre supervisores, médicos y ejecutivos – sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario
¨ Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo, incluyéndose entre los beneficios sociales concedidos por la empresa. De este modo, aunque esté alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa mediante este plan,
¨ Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensión o de jubilación.

Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en relación con la labor que realicen, y ésta está profundamente influida por tres grupos de condiciones:

• Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias físicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña su cargo. Los tres items más importantes en este aspecto son: iluminación, condiciones atmosféricas ( temperatura ) y ruido. Otros agentes contaminantes pueden ser químicos(intoxicaciones, dermatosis industriales, etc) y biológicos( agentes biológicos, microorganismos patógenos, entre otros
• Condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc.
• Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organización informal, estatus, etc).

La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos.

PLAN DE SEGURIDAD

Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

1) La seguridad en sí , es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su especialización,
2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc, determinan los medios materiales preventivos.
3) La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas , los depósitos, etc, también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.
4) El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (Selección de Personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo), más allá de los factores sociopsicológicos, razón por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad a Recursos Humanos.

5) La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a :

§ Movilizar elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios
§ Control de cumplimiento de normas de seguridad
§ Simulación de accidentes
§ Inspección periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y elección, adquisición y distribución de vestuario del personal en determinadas áreas de la organización.

6) Es importante la aplicación de los siguientes principios:

¨ Apoyo activo de la Administración. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.
¨ Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
¨ Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
¨ Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. Éstas deben darlas los supervisores, en el lugar de trabajo.
¨ Ejecución del programa de seguridad por intermedio d la supervisión.
¨ Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Aceptación y asimilación por parte de los empleados, por medio de la divulgación de éste espíritu de prevención.
¨ Extensión del programa de seguridad fuera de la compañía. ( eliminación de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo).

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Adjunto el link del REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO:
Vean el video de Seguridad en Higiene en la carpeta de recursos multimedia de mi blog.
Saludos.

Evaluación del Desempeño y RRHH

En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces.

Eficiencia: Implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios.

Eficacia: Implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad.

Eficiencia + Eficacia = Productividad

La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

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Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

Principales contribuciones son las que se indican a continuación:

a.- Captación de Recursos Humanos

  • revisar y valorar los criterios de selección
  • Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección
  • Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro

b. Compensaciones

  • Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto

c. Motivación.

  • Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa

d. Desarrollo y Promoción.

  • Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación
  • Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.
  • Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera

e. Comunicación.

  • Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

f. Adaptación al Puesto de Trabajo.

  • Facilitar la operación de cambios
  • Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo
  • Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento

g. Descripción de Puestos.

  • Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
  • Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
  • Capacitación.
  • Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

  • La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
  • Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
  • Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
  • El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores
  • El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier programa de evaluación del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los siguientes: Adecuar el trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado; establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta; detectar necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política de sueldos y salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos, casi exclusivamente, para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso humano.

Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores:

  • Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades
  • Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
  • Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
  • Que utilice metas cuantitativas
  • Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
  • Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
  • Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas
  • Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
  • Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
  • Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados.

El método de evaluación por resultados se fundamenta en la fijación de metas como técnica unida a la evaluación del desempeño. Éste es un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la productividad. Revisar el desempeño es tan importante como fijar metas.

La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos fundamentales: planificar el desempeño y determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos para identificar puntos fuertes, débiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los objetivos empresariales.

Las actividades específicas del método son:

  1. Establecer las metas de la organización
  2. Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta.
  3. Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre subordinado-evaluado y supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de las principales funciones o tareas, y establecer criterios de desempeño para cada una de ellas.
  4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con su superior.
  5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse de acuerdo en los métodos para lograrlos.
  6. Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso
  7. Evaluar el desempeño real al final del período determinado.

Los Criterios de desempeño

Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los criterios de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación.

En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de desempeño supone la fijación de una norma o nivel esperado de “producción”, y la comparación de los resultados de cada empleado o equipo con esa norma. De la misma manera como se mide el desempeño de una organización mediante datos, el desempeño de las personas hay que administrarlo con datos.

Evaluando el Desempeño

Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como de los objetivos en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del potencial del trabajador.

Las acciones a cumplir son:

  1. Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño
  2. Evaluación del logro específico de los objetivos
  3. Revisión de los logros especiales alcanzados
  4. Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del desempeño se encuentran:

  • Que se definan criterios de desempeño inequitativos
  • Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
  • Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación
  • Que se desarrollen prejuicios personales
  • Que se presente el efecto “halo”
  • Que se sobrestime o subestime al evaluador
  • Que se presente el efecto de tendencia central
  • Que se produzca un efecto de indulgencia
  • Que se evalúe por inmediatez
  • Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.
  • Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño.

La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa

La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:

  1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
  2. Definir medidas de mejoramiento
  3. Estimular relaciones motivadoras más fuertes
  4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y EL PROFESIONAL DE RRHH

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del profesional de recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del profesional de recursos humanos. El profesional de recursos humanos seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste en evaluar el desempeño durante el pasado y en la concesión de sanciones y reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carácter comparativo. Si lo que se busca es optimizar la gestión del recurso humano, quizás deban emplearse métodos basados en resultados, como el descrito antes.

Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización. El profesional de recursos humanos deberá identificar estrategias para lograr que los gerentes y supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.

Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es frecuente el desempeño de bajo nivel, serán muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la gestión de recursos humanos. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no se corresponda con los planes de promoción profesional, porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda la función que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización.

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**Espero la información les haya sido de utilidad y de su interés